リスキリングとは？意味と学び直しとの違い、製造業での進め方を4ステップで解説

リスキリングとは：事業に必要な新しい仕事のために、スキルを獲得すること

「リスキリング」という言葉は、経済産業省が2021年2月に開いた「第2回 デジタル時代の人材政策に関する検討会」で、リクルートワークス研究所の石原直子委員が示した資料「リスキリングとは ―DX時代の人材戦略と世界の潮流―」で、リスキリングの定義が示されています。同資料はリスキリングを「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する／させること」と定義しています。

「獲得させる」という言葉が入っているとおり、個人の努力だけでなく、企業が従業員に学ばせる取り組みを含む言葉です。

同資料は、近年は特に、デジタル化と同時に生まれる新しい職業や、仕事の進め方が大幅に変わるであろう職業に就くためのスキル習得を指すことが増えているとしています。そのうえで、ビジネスモデルや事業戦略が変わるなら人材戦略も変わるという考え方から、DX時代の人材戦略をリスキリングと位置づけています。リスキリングの意味を一言でまとめるなら、事業の変化に合わせて、従業員が新しい仕事で価値を出せるようにするためのスキル獲得です。

リカレント教育、学び直し、OJTとの違い

同資料は、リスキリングとよく似た言葉との違いも整理しています。リカレント教育は「働く→学ぶ→働く」のサイクルを回し続けるあり方で、新しいことを学ぶために職を離れることが前提になっているとしています。また、個人が関心に基づいてさまざまなことを学ぶ「学び直し」全般とも違い、リスキリングは「これからも職業で価値創出し続けるために」「必要なスキル」を学ぶ点が強調されるとしています。

似た言葉として、アップスキリング、アウトスキリングという言葉もあると紹介しています。

日本企業が得意としてきたOJTとの違いも示されています。同資料は、OJTを今ある部署の今ある仕事をしながらやり方を覚える「連続系」の能力開発、リスキリングを社内に今ない仕事、今できる人がいない仕事のためのスキルを獲得する「非連続系」の能力開発と説明し、リスキリングにはOJT以上の取り組みが必要だとしています。

リスキリングについての4つの誤解

同資料は、リスキリングについて残る誤解として四つを挙げています。一つ目は、リスキリングは一部のデジタル人材の育成や獲得の問題だという誤解です。同資料は、DXは企業の価値創造の全プロセスを変えうる取り組みであり、現場の第一線の人を含む全人材に必要と考えるべきだとしています。二つ目は、前述のとおりOJTの延長でできるという誤解です。

三つ目は、学習の内容は社内で開発するしかないという誤解です。同資料は、そもそもデジタルに強い企業でないならすべてを内製化する必要はなく、デジタルのスキルは社内外で共通することが多いため、外部にあるコンテンツやプラットフォーマーを活用するほうが費用と時間の節約になる可能性が高いとしています。四つ目は、DXの時代でもデジタルのスキルより、リーダーシップや論理的思考力といったソフトスキルのほうが重要だという誤解です。

同資料は、ソフトスキルが重要なことは時代を問わないとしたうえで、デジタル技術を実際に扱えなければ生み出せる価値は限られるのではないかと問いかけています。

製造業でリスキリングが求められる理由：教える人と時間が足りない

製造業の人材育成には、教える側の不足という固有の事情があります。経済産業省・厚生労働省・文部科学省の3省がまとめた「2026年版ものづくり白書」は、第1部第2章第2節を「ものづくり人材のリスキリングを含む能力開発の現状」にあてています。厚生労働省による「2026年版ものづくり白書 概要」によると、能力開発や人材育成に問題がある製造業の事業所のうち、6割以上が「指導する人材が不足している」と答えています。

人手は足りず、若い働き手は増えていない

同白書の概要によると、製造業の就業者数は2025年に1,033万人で、2024年の1,046万人からわずかに減りました。中小企業庁の「中小企業景況調査」をもとにした従業員数の過不足の指標では、製造業は2025年にマイナス17.9と、新型コロナウイルス感染症が広がる前の2019年に近い水準の不足感になっています。

2002年からの推移では、34歳以下の就業者数が減り、65歳以上の就業者数が増えていますが、近年はほぼ横ばいとしています。

新しく人を採って新しい仕事を任せるだけでは、必要な人数をそろえにくいと考えられます。今いる社員が新しい仕事を担えるようにするリスキリングが、採用と並ぶ人材確保の手段になる背景がここにあります。

事業所の規模が小さいほど、職場の外での研修が少ない

同白書の概要によると、製造業で正社員に職場の外での研修（OFF-JT）を実施した事業所の割合は、新型コロナウイルス感染症が広がる前の水準を上回っていますが、前年よりは下がっています。また、事業所の規模別に見ると、規模が小さいほど実施率が低く、規模による差が大きいとしています。従業員の自己啓発に対して支援を行っている事業所は83.7%で、支援の内容は「受講料などの金銭的援助」が最も多くなっています。

一方、製造業で自己啓発を行った労働者の割合は、正社員が4割前後、正社員以外が2割未満で、おおむね横ばいが続いているとしています。

教える人も時間も足りない中で、社内に今いない仕事のためのスキルを社内だけで教えるのは難しいと考えられます。前章で紹介した検討会の資料が、外部にあるコンテンツやプラットフォーマーの活用に触れているのは、この事情とも重なります。

DXに取り組む企業の8割を超えて、DXを進める人材が足りていない

情報処理推進機構（IPA）の「DX動向2026」によると、DXに取り組む企業のうち、DXを推進する人材の「量」が「やや不足している」「大幅に不足している」と答えた企業は、2025年度の調査で合わせて85.5%でした。人材の「質」については、不足していると答えた企業が合わせて88.8%でした。従業員の規模別に見ると、「量」が不足していると答えた企業は301人以上の企業で9割を超え、100人以下の企業でも6割を超えています。

同調査は、AIに関わる人材についても尋ねています。「現場の知見と基礎的AI知識を持ち、自社へのAI導入を推進できる従業員」や「データマネジメントの知見があり、社内で企画、推進できる人材」は、不足しているとの回答率が高いままだとしています。同調査では、AIの導入・運用上の課題として「専門人材が不足している」が50.1%で最も高く、「生成AIの効果やリスクに関する理解が不足している」が45.8%、「適切な利用を管理するためのルールや基準の作成が難しい」が39.7%で続いています。

同調査はこれを、人材不足、リテラシー不足、ガバナンス整備の遅れの三大課題と整理しています。

外から採用するだけでなく、現場を知る社員にデジタルとAIのスキルを身につけてもらう必要があることが、ここからも読み取れます。

身につけるスキルの決め方：デジタルスキル標準を自社の仕事に当てはめる

何を学ばせるかを決めるときの公的な目安が、経済産業省とIPAの「デジタルスキル標準」です。2026年4月に公表されたver.2.0は、全てのビジネスパーソンが身につけるべきスキルの標準である「DXリテラシー標準」と、DXを推進する類型や習得すべきスキルの標準である「DX推進スキル標準」の二つで構成されています。

同標準は、DXの素養や専門性を持った人材の不足をDXの遅れの大きな要因の一つに挙げ、全員がDXを自分事ととらえるために、全てのビジネスパーソンにDXに関するリテラシーを身につける必要があるとしています。

全員が学ぶ「DXリテラシー標準」

DXリテラシー標準は、四つの観点で学ぶ内容を定めています。DXの背景にある社会や顧客、競争環境の変化を知る「Why」、ビジネスで使われているデータやデジタル技術の知識を学ぶ「What」、データや技術を使う方法や活用事例、留意点を学ぶ「How」、そして新しい価値を生み出すための意識・姿勢・行動を定めた「マインド・スタンス」です。同標準は2023年8月に生成AIの利用に関する内容を補記しています。

製造業の現場に当てはめると、Whyは取引先や市場の変化、Whatは設備や検査のデータ、Howは生成AIや表計算ソフトでのデータの使い方、マインド・スタンスは事実に基づいて判断する姿勢、といった形で自社の言葉に置き換えられます。同標準も、汎用的な表現にしているため、各企業の産業や事業の方向性に合わせて具体化する必要があるとしています。

推進役が学ぶ「DX推進スキル標準」

DX推進スキル標準は、DXを推進する人材の類型として、ビジネスアーキテクト、デザイナー、データサイエンティスト、データマネジメント、ソフトウェアエンジニア、サイバーセキュリティを定めています。ver.2.0の改訂趣旨によると、AIやデータの活用を進めるため、データ整備やその仕組み化を担うデータマネジメントのロールとスキルを追加し、AIの実装・運用やAIガバナンスに関するスキルを拡充しました。

全員に同じ研修を受けさせるだけでは、推進役は育ちません。全員にはDXリテラシー標準の範囲を、各部門で推進役になる人には自社の課題に近い類型のスキルを、と分けて考えると計画が立てやすくなります。たとえば生産技術の担当者が設備データの整備を担うならデータマネジメント、工程の改善を企画するならビジネスアーキテクト、という当てはめ方です。

ver.2.0では、組織の変革でさまざまな関係者の連携や共創をデザインのアプローチで促す「デザインマネジメント」の実践に関するスキルが追加され、参考資料として、全てのビジネスパーソンがデザインの素養を備える必要性も示されています。AIやデータの技術だけでなく、使う人や現場の困りごとから課題を定める力も、学ぶ対象に含まれていることが分かります。

リスキリングを進める4つのステップ

リスキリングは、研修を用意すれば終わるものではありません。検討会の資料が日本企業にとっての課題として挙げた点と、IPAの「DX動向2026」の調査結果をもとに、進め方を四つのステップに整理します。下の表は、製造業の一つの部署で、検査の記録と集計をデジタル化し、その担当を社内で育てる場合を例に、各ステップで決めることを並べたものです。

計画を立てる前に、同じ規模の製造業の実例を聞く

上の表は架空の例です。実際に社員を育てた会社が、どの順番で何を任せ、成果をどう還元したかは、会社ごとの事情で大きく変わります。2026年12月10日（木）に東京国際フォーラムで開催する「イプロスAI - 産業World 2026」では、B会場で人材の育成に関わる講演が続けて行われます。10:20〜10:50は、デジタルに苦手意識のある現場に段階的にクラウドを広げ、成果を給与として社員に還元した株式会社みやちゅうの講演「『紙』から脱却！ 残業38時間をゼロにした中小企業DX」です。

12:20〜12:50は、業務の自動化で生まれた時間と利益を人材育成や技術伝承に再投資している三共電機株式会社 代表取締役の三橋進氏による講演「業務の9割を自動化して会社はどう変わった？ 生まれた時間と利益を『人と技術』へ再投資する実践法」で、13:20〜13:50には、AI活用を担う人材を3段階で育てる方法を解説する講演も同じ会場で行われます。

Step 1：必要なスキルと、今あるスキルを見える化する

最初に、事業に必要なスキルと、社員が今持っているスキルを把握します。検討会の資料は、リスキリングには現有スキルと将来必要なスキルの双方の可視化が不可欠だが、日本企業はスキルデータベースやスキルマップへの信頼が低いことを課題に挙げています。IPAの「DX動向2026」でも、DX推進に必要なスキルを「把握できていない」と答えた企業は2025年度で52.8%でした。

同調査は、スキルを把握している企業ほど人材の不足感が低い傾向があり、とくに「質」が「大幅に不足している」と答えた割合は、把握している企業の40.6%に対し、把握できていない企業では64.0%だったとしています。

同調査は、AIの影響を踏まえた人材育成・確保への対応も尋ねています。「効率化・自動化が見込まれる既存業務の把握」に着手している企業は19.0%で、ほかの項目は1割に満たない状態でした。AIによる効果が高いと実感している企業ほど着手している割合が高く、「人材に必要なスキルの把握」では、効果が高い企業の21.5%に対し、低い企業は12.0%だったとしています。

AIで変わる仕事を先に洗い出すことが、学ぶべきスキルを決める手がかりになります。

スキルマップは、最初から全社で精密に作る必要はありません。まずリスキリングで目指す仕事を一つ決め、その仕事に必要なスキルを、前章のデジタルスキル標準の項目を使って書き出します。そのうえで、対象の部署の社員が今どの程度できるかを本人と上司で確かめると、学ぶべき差がはっきりします。

Step 2：学び方を組み合わせて、学習の計画を作る

次に、差を埋める学び方を選びます。検討会の資料は、デジタルのスキルを仕事で使えるレベルに高める教材をどこで見つけるか、eラーニングや座学だけで使えるスキルを獲得できるのかを課題として挙げ、教材は社内で用意する以外にも社外から見つけることを勧めています。同資料は、講座の修了者にスキルの認定証やバッジを与える「マイクロ・クレデンシャル」の仕組みを有効に使うことも挙げています。

ものづくり白書の概要が示すとおり、規模の小さい事業所ほど職場の外での研修の実施率が低いため、外部の講座と社内の実務を組み合わせる設計が現実的です。

Step 3：学んだことを使う場を用意する

学んだスキルは、使わなければ定着しません。検討会の資料は、受講後の「現場経験」こそが重要だとし、社内インターンシップ、お試し配属、見習い制度などの仕組みを作ることを勧めています。講座を修了した社員を、データの整理や生成AIを使った業務の見直しといった小さな改善の担当にあて、成果を職場で共有する場を設けると、本人だけでなく周りの社員にも学ぶ理由が伝わります。

Step 4：求める人材像を示し、評価と処遇につなげる

最後に、学んだことが評価される仕組みを作ります。IPAの「DX動向2026」によると、DXを推進する人材像を「設定し、社内に周知している」企業は2025年度で16.2%にとどまり、DX人材の評価基準が「ない」企業は76.1%でした。DXを推進する人材を育成する予算を「大幅に増やした」「やや増やした」企業は合わせて25.6%で、約半数は「変わらない」と答えています。

同調査は企業文化についても尋ねており、「新しいスキル等を習得することが奨励される」が「できている」と答えた企業は54.0%だった一方、「高いスキルを持っていることが報酬に反映される」は32.3%、「学習を支援する制度やプログラムが充実している」は35.1%で、スキルを求める姿勢と、育成や評価とのあいだにギャップがみられるとしています。

どのような人材になってほしいかが示されず、学んでも評価が変わらなければ、学ぶ動機は続きません。Step 1で決めた目指す仕事を人材像として社内に示し、そのスキルを身につけて成果を出した社員を、配置や評価で報いる流れを作ることが大切です。

進めるうえでの注意点：50代のベテランの巻き込み方、技能の継承、使える公的な支援

リスキリングは、全員がすぐに前向きになるとは限りません。検討会の資料は、リスキリングに抵抗する人々が一定の割合で現れうることを課題に挙げ、上手にリスキリングすれば社内で価値を発揮し続けられることを、いかにうまく伝えられるかが鍵だとしています。そのための手立てとして、学習の進み具合を見える化することや、自分の今のスキルを見える化したうえで新しい職務の可能性を示すこと、講座の修了後にお試し配属ができる仕組みを挙げています。

50代のベテランには、教える役割と学ぶ機会を両方渡す

50代など年齢の高い社員のリスキリングは、製造業では技能の継承と切り離せません。ものづくり白書の概要では「指導する人材が不足している」が最も多く挙げられた問題です。同概要は、労働政策研究・研修機構の調査をもとに、技能継承のための取り組みとして、再雇用や勤務延長などで高年齢の従業員に働き続けてもらう割合が54.8%で最も高いとしています。長年の経験を持つ社員は、技能を若手に伝える役割も担っていると考えられます。

ベテランにデジタルのスキルだけを学ばせようとすると、本人には「今の仕事を否定された」と受け取られかねません。技能を伝える役割を任せたうえで、その技能を記録したり、データで裏づけたりするためのデジタルの使い方を学んでもらうと、本人の経験と新しいスキルが結びつきます。厚生労働省の「人材開発支援助成金」のページによると、同助成金の人材育成支援コースでは、2026年4月8日掲載のお知らせで「中高年齢者実習型訓練」の新設が案内されています。

4つのステップに当てはめると、たとえば次のようになります。Step 1では、ベテランの担う工程の段取りや判断の勘所を、若手に教える項目として書き出します。Step 2では、その内容を動画や文書、表計算で残す方法を学んでもらいます。Step 3では、若手と組んで記録を作り、実際の作業で使ってもらいます。

Step 4では、技能を伝える役割と、その成果を評価の項目に入れます。助成金の対象になるかどうかは、訓練の内容が決まった段階で、次に紹介する公式の資料と管轄の労働局で確かめてください。

技能の継承と一緒に計画し、他社の実例を聞く

リスキリングは、新しいデジタルの仕事のためだけのものではありません。熟練者の頭の中にある知識を、文書やデータとして残し、若手が学べる形にすることも、仕事の進め方が大きく変わる取り組みの一つです。若手が自ら育ち、ベテランの技術を次の世代へつないでいる製造業の経営者の話を聞きたい場合は、2026年12月9日（水）9:30〜10:10に「イプロスAI - 産業World 2026」で行われる、ダイヤ精機株式会社 代表取締役の諏訪貴子氏による講演「採用後の『育たない・辞めてしまう』をどう変える？ ～若手が自ら育ち、技術をつなぐ製造現場へ～」が参考になります。

同じ日の13:40〜14:20には、「あの人しかわからない」知識をAIで活用できる形にする方法を扱う、株式会社電通総研 AIトランスフォーメーションセンター 部長の深谷勇次氏による講演「文書は残る。しかし、“生きた知識”は消える。 電通総研に学ぶ、製造業の『あの人しかわからない』をAIでなくす方法」も行われます。

ベテランの知識を残す作業を、誰がどのスキルで担うかを考えるときの手がかりになります。

公的な助成金は、制度の名前と窓口を先に押さえる

厚生労働省の人材開発支援助成金には七つのコースがあり、そのうちの「事業展開等リスキリング支援コース」は、新規事業の立ち上げなどの事業展開等に伴い、新たな分野で必要となる知識及び技能を習得させるための訓練を実施した場合に、訓練経費や訓練期間中の賃金の一部を助成するものです。ものづくり白書の概要によると、このコースは人への投資を加速するため2022年度に創設されました。

支給の要件や手続きは改正されることがあり、同ページでも2026年8月3日からの変更点が案内されています。使えるかどうかは、計画を立てる段階で最新の資料を確かめ、管轄の労働局に問い合わせて判断してください。

まとめ

リスキリングは、事業の変化に合わせて、従業員が新しい仕事で価値を出せるようにするためのスキル獲得です。最後に要点を整理します。

• リスキリングは「今ない仕事」のための学び。経済産業省の検討会で委員が示した資料の定義では、新しい職業や大きく変わる仕事のためにスキルを獲得する／させることを指し、OJTの延長やリカレント教育とは区別されます。
• 製造業では、教える人と時間の不足が前提になる。ものづくり白書の概要では、人材育成に問題がある事業所の6割以上が指導する人材の不足を挙げています。外部の教材や講座を組み合わせて計画します。
• スキルの見える化から始め、使う場と評価までつなぐ。デジタルスキル標準を目安に必要なスキルを決め、学んだことを実務で試す場と、評価や処遇に結びつく仕組みを用意します。
• ベテランには教える役割と学ぶ機会を両方渡す。技能の継承と一緒に計画し、公的な助成金は最新の要件を確かめて活用を検討します。